资产规模从70亿元到6820亿元，年利润从亏损1500万元到盈利221亿元！26年时间，一家央企是如何盘活“多小散差”项目，并且连续16年获得国资委经营业绩考核A级的？

“改革是永恒的主题。”国家开发投资集团有限公司党组书记、董事长白涛给出答案：“国企改革三年行动启动以来，国投集团加快改革步伐，更加注重改革的系统集成、协同高效，提升改革综合效能。”

贵州省贵阳市南明河畔，清澈的景观水徐徐穿过芦苇丛，前来游玩的市民络绎不绝，丝毫看不出这里是一座下沉式再生水厂……一改过去污水处理“脏臭吵”的形象，国投旗下中国水环境集团采用先进技术确保“零噪声零臭气”，并将地面空间留给市民。

收购神州高铁，打造世界一流的轨道交通智能运维服务提供商；收购西安鑫垚，促进我国碳陶复合材料产业化发展；聚焦失能失智高龄老人养老需求，运营养老项目……近年来，国投集团以服务国家战略为使命，以提升产业竞争力为方向，持续推动国有资本向关系国家安全、国民经济命脉和国计民生的重要行业和关键领域集中，特别是把发展战略性新兴产业作为战略选择。

明确了向哪“进”，也就理清了怎么“退”。国投集团把干了20多年、曾经贡献260多亿元利润的煤炭业务，一次性整体移交给其他中央企业；考虑到可能占用投资主业资源，否决了房地产项目……作为首批国有资本投资公司改革试点单位，国投集团通过直接投资与基金投资“双轮联动”，将战略性新兴产业资产占比从2013年的5%提高到2020年的11%。

“进入国投体系后，过去不敢想、不敢干的一些重大项目，我们有了参与的底气和实力。”对于混改，神州高铁董事长王志全深有感触。在国投集团支持下，去年神州高铁取得了天津地铁2号线运营权，并参与天津地铁3号线项目运营。

谈及混改经验，白涛总结了“三个结合”：将国企的规范和民企的灵活相结合、国企的公平和民企的效率相结合、国企的约束和民企的激励相结合，通过改革激发企业活力，在市场竞争中做强做优做大。为实现“混资本”“混资源”“混机制”的真正混合，确保作为实控人既不缺位也不越位，国投集团着力对国有相对控股混合所有制企业采取差异化管理，在决策机制、管控内容、信息披露、监督约束等四方面给予企业更大空间。

用人“台阶”突破了！三级公司副总经理通过公开选聘，一下成为二级公司总经理，这在国投集团下属的中国电子工程设计院引起不小轰动。“从‘论资排辈’到‘上台打擂’，让一所有着68年历史的‘老院’，打破了多年沉淀下来的惯性。”说起国投集团试点推行的职业经理人制度，电子工程院董事长娄宇很是感慨。

2020年，国投集团在国投高新、电子工程院等多个下属企业，面向社会选聘20多名职业经理人。其中，国投高新的新经营班子，成员基本上以“70后”为主，平均年龄较上一届小了8岁。“能者上”的同时，国投集团还加强顶层设计，出台中长期激励管理办法，着力推行任期激励、股权激励、跟投等多种方式的中长期激励，激发员工的创造活力和内生动力。

今年是国企改革三年行动的攻坚之年、关键之年。白涛表示，国投集团将以更大的决心和更强的力度持续推进改革，坚持做优基础产业、做专战略性新兴产业、做精金融及服务业，打造机制活、结构优、效益好、作用强的“新国投”。